УДК: 658.155.3
В.І. КОВШИК, студ., НТУ «ХПІ»
КОМПЛЕКСНИЙ ПІДХІД ДО
ВДОСКОНАЛЕННЯ
УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВАХ, ЩО Є СУБ’ЄКТАМИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ
В статье рассматриваются возможности и
проблемы внедрения на предприятиях, являющихся субъектами внешнеэкономической
деятельности, систем управления затратами (процессно-ориентированное управление
затратами, Direct costing, Target costing и др.) и специальных механизмов
реализации и контроля за исполнением управленческих решений (примером является
сбалансированная система показателей - Balanced Scorecard). Отмечается важность
комплексного подхода к совершенствованию управления расходами. По результатам
исследования, рекомендовано использование на предприятиях в сфере ВЭД
процессно-ориентированного управления затратами и сбалансированной системы
показателей.
The article examines the opportunities and
problems of the implementation of cost management systems (Activity-Based
costing, Direct costing, Target costing etc.) and special mechanisms of carrying
out and control over the realization of managerial decisions (e.g. Balanced
Scorecard) on enterprises which are subjects of foreign economic activity. An
importance of an integrated approach to improving of cost management is noted.
As a result of research it is recommended to use Activity-Based Costing and Balanced
Scorecard on the enterprises in sphere of foreign economic activity.
В сучасних умовах конкуренція на внутрішніх та
міжнародних ринках змушує компанії бути більш гнучкими, інтегрованими та використовувати
новітні методи управління
витратами з метою підвищення ефективності усіх видів діяльності, в тому числі
зовнішньоекономічної (ЗЕД), яка є одним з найважливіших інструментів підвищення
прибутковості та конкурентоспроможності підприємства за рахунок виходу на нові
ринки збуту, залучення іноземних інвестицій, розширення виробництва. Однією з
найважливіших конкурентних переваг підприємства є наявність збалансованої та
ефективної системи управління витратами, їх оптимізації і мінімізації, що
дозволяє максимально результативно використовувати ресурси компанії.
Різні аспекти вдосконалення управління витратами
аналізували у своїх наукових роботах такі економісти, як М. Портер (M. Porter), Р. Каплан (Robert S. Kaplan),
Р. Купер (R. Cooper), К. Друрі (C. Drury), Дж. Фостер (J. Foster),
Г. Мюллер (G. Müller), Г.Б. Тітаренко, В.С. Моссаковський,
С.Ф. Голов, А.Д. Шеремет, Г.Л. Багиєв та інші. Але не зважаючи на значну кількість робіт з даної теми,
деякі питання є, на нашу думку, недостатньо дослідженими і потребують
подальшого вивчення. Зокрема це стосується комплексного підходу до зменшення
витрат підприємства-суб’єкта ЗЕД із застосуванням не тільки більш раціональних
методів визначення обсягів витрат, але й методик використання цієї інформації
для реалізації стратегічних цілей підприємства та вдосконалення систем
оптимізації виробничого процесу. Тому метою
даної статті є окреслення можливостей та визначення доцільності
використання сучасних інструментів управління витратами та засобів
стратегічного менеджменту. Для реалізації зазначеної мети у статті поставлено
наступні задачі: аналіз існуючих
методик управління та аналізу витрат, що використовуються в Україні та світі;
розгляд механізмів реалізації стратегічних завдань, спрямованих на зменшення та
оптимізацію витрат; визначення можливостей зменшення витрат для підприємств, що
є суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності.
Управління витратами є важливою складовою діяльності
будь-якої компанії, тому вибір найбільш раціонального методу його реалізації є
одним з основних завдань на кожному підприємстві. Отже, розглянемо основні моделі
управління витратами та їх переваги, що можуть бути використані у сфері ЗЕД.
Одним з найпростіших способів підрахунку витрат на
підприємстві є калькуляція собівартості на основі повної вартості (Absorption Costing). За цією методикою враховуються всі витрати, що так чи інакше пов’язані з
виробництвом продукту, незалежно від їх походження [1]. Такий підхід, що не розділяє витрати на типи в залежності від їх характеру
(постійні і змінні), маючи своєю перевагою простоту обліку витрат, може, тим не
менше, ускладнити процес прийняття управлінських рішень, особливо в питанні
визначення беззбитковості виробництва. Крім того, даний підхід значно ускладнює
розрахунок витрат на кожний конкретний продукт. Очевидно, що це свідчить про
недосконалість розрахунку собівартості на основі повної вартості.
На відміну від Absorption Costing, Метод прямих витрат (Direct costing) базується
на принципі врахування тільки змінних витрат при формуванні собівартості
продукції [1]. Такий розподіл допомагає керівництву в прийнятті рішень,
тому що постійні і змінні витрати мають свої особливості і потребують різних
підходів до управління ними. Direct costing дає
можливість чітко оцінити поточний стан підприємства, полегшує визначення рівня
беззбитковості, допомагає в питаннях короткострокового планування. Але і цей підхід
до управління витратами має свої недоліки. У довгостроковому періоді ті витрати,
які приймаються постійними, все ж таки, можуть змінюватися, тобто фактично вони
є умовно постійними. Тому direct costing
може застосовуватися лише тоді, коли змінні витрати складають більшу частину витрат
підприємства і всі види продукції підприємства потребують однакового рівня постійних
витрат [2]. В іншому випадку буде мати місце викривлення показників
собівартості, що може призвести до заниження оціночної вартості інноваційних
проектів та неправильного розрахунку необхідних обсягів інвестицій [3].
Отже, даний метод оцінки витрат може бути непридатним до використання на
багатьох підприємствах-суб’єктах зовнішньоекономічної діяльності, яка
передбачає співробітництво з іноземними партнерами в різних економічних умовах
та довгострокове планування.
Система Target costing є
концепцією управління витратами підприємства, що передбачає визначення обсягів
витрат для виробництва конкретного продукту ще до того як він почне
виготовлятися, з метою досягнення конкретних рівнів рентабельності та оцінки
майбутньої ціни товару на ринку. Для визначення собівартості величина бажаного
прибутку компанії віднімається від запланованої ціни продукції. Весь подальший
процес управління витратами складається з оптимізації та зменшення їх до
визначеного рівня [4]. Таким чином, процес
реалізації підходу Target costing включає в себе формулювання стратегічних
завдань, детальні маркетингові дослідження, аналіз виробництва і, власне,
практики управління витратами. Цей метод може бути корисним на стадії випуску
нових видів продукції, виходу на нові ринки збуту, але він спирається на
маркетингові дослідження і залежить від їх достовірності. Це не є значною
проблемою на внутрішньому ринку, але у зовнішньоекономічній діяльності неточності
у прогнозах та аналізах ринків, які виникають через складність доступу до
точних та повних джерел інформації за іноземних ринках, можуть стати причиною
значних збитків підприємства і втрати конкурентних переваг.
Враховуючи перелічені недоліки розглянутих систем і
методів управління витратами ми вважаємо, що на підприємствах-суб’єктах ЗЕД,
необхідно застосовувати таку систему, яка б відповідала специфіці діяльності
таких компаній, враховувала різні її аспекти (експортно-імпортні операції, залучення
іноземних інвестицій, дослідження ринків та ін.) і могла б бути використана для
прийняття управлінських рішень. Системою, що задовольняє висунутим вимогам, на
нашу думку, є процесно-орієнтоване
управління витратами (Activity-based Costing або ABC). Ця
методика застосовується на багатьох підприємствах у всьому світі, в тому числі
тих, що займаються зовнішньоекономічною діяльністю [5]. Принцип процесно-орієнтованого управління витратами полягає в тому, що процес виробництва продукту або надання послуги
ділиться на ряд операцій (cost drivers), для кожної з яких визначаються потреба в
ресурсах та показники ефективності. Визначаючи операції, що відповідають
витратам, Activity-based Costing виправляє ті викривлення, що можуть виникати при застосуванні традиційних
методів обліку та контролю (завищена або занижена оцінка витрат) [6, 7],
одночасно сприяючи оптимальному використанню ресурсів, точній оцінці обсягів
товарно-матеріальних запасів, витрат праці. Оскільки процесно-орієнтоване управління
витратами фокусується на конкретних операціях та продуктах, воно дозволяє з
максимальною точністю досліджувати ефективність окремих видів діяльності
компанії, робити висновки про необхідність змін у виробничому процесі або у
процесі надання послуг. У випадку правильної реалізації, процесно-орієнтоване
управління витратами є дієвим засобом управління витратами та ціноутворення.
Інформація, отримана за допомогою цієї методики, може і має бути використана
для прийняття рішень щодо аутсорсингу, виключення неприбуткових видів
діяльності, заміни ресурсомістких операцій більш ефективними та інших
управлінських рішень. Витрати, пов’язані з реалізацією Activity-based Costing, перевищують витрати на інші види аналізу витрат,
як то Direct Costing [8], але переваги даної методики є
очевидними і мають бути використані на підприємствах-суб’єктах ЗЕД.
Є безсумнівним, що інформація, отримана за результатами
аналізу витрат підприємства, має бути використана для постановки стратегічних
цілей компанії, а система управління і контролю над витратами повинна бути надійним
інструментом їх реалізації. Однією з найефективніших у світовій практиці систем
управління підприємством в цілому є система
збалансованих показників (Balanced Scorecard) [1,
9], яка спрямована на подолання таких проблем менеджменту, як неправильний
розподіл ресурсів компанії, непов’язаний зі стратегічними цілями, недостатній
контроль, неможливість або складність оцінки нефінансових показників,
необґрунтованість стратегічних планів, недостатня мотивація персоналу. У
класичному вигляді Balanced Scorecard надає можливість контролювати та розвивати основні аспекти діяльності
підприємства: фінанси, маркетинг, бізнес-процеси, зростання та інновації [9].
Крім цих чотирьох напрямків розвитку до системи можуть бути додані інші пункти,
які відображають специфіку підприємства. Ця система поєднує в собі гнучкість та
комплексність, вона трансформує масштабні стратегічні цілі в конкретні задачі
та за допомогою ряду показників оцінює ефективність їх вирішення, є системою зі
зворотним зв’язком, призначеною для постійного вдосконалення та розвитку
компанії, і може бути адаптована для використання в різних умовах зі
збереженням основних принципів побудови. Взаємодія системи збалансованих
показників з процесно-орієнтованим управлінням витратами є достатньо ефективною
через те, що в цьому випадку процес формулювання цілей і контролю над їхньою
реалізацією базується на даних, отриманих під час аналізу виробничих операцій
[1, 6, 7]. Така інформація робить можливим більш гнучкий підхід до управління
витратами і компанією в цілому, завдяки постійному зв’язку між цими системами
планування стає безперервним процесом, що постійно вдосконалюється.
Таким чином, в результаті проведення дослідження було
з’ясовано, що на підприємствах-суб’єктах зовнішньоекономічної діяльності є
можливою оптимізація витрат та підвищення показників ефективності
функціонування за допомогою впровадження ефективних методик запобігання,
аналізу та управління витратами. Рекомендованим є комплексне застосування процесно-орієнтованого
управління витратами (Activity-based Costing), яке має значні переваги і надає необхідну
інформацію про витрати у розрізі конкретних видів діяльності та продуктів з
достатньою точністю, та збалансованої системи показників (Balanced Scorecard) як засобу оцінки діяльності та реалізації стратегічних цілей, що
ґрунтуються на детальному аналізі фінансових і нефінансових показників
функціонування підприємства.
Список літератури: